3. Tussenrapportage 2026-1

Wij hebben het wijkgericht werken binnen de verschillende domeinen samengevoegd en gaan nu integraal wijkgericht werken. We willen aan de voorkant zaken signaleren, sturen op zelfredzaam zijn en het nemen van eigenaarschap voor actuele vraagstukken. Op wijkniveau word een wijkplan opgesteld waarin een duidelijke visie op de wijk en een meerjarig uitvoeringsprogramma is opgenomen.

1. t/m 4. wijkplannen: Het wijkplan staat geparkeerd om eerst het beleid wijkgericht werken vast te stellen. Het wijkplan is een van de instrumenten die we willen gaan inzetten om de leefbaarheid te verbeteren , de sociale cohesie te versterken en de mate van eigenaarschap te vergroten. Het wijkplan geeft een duidelijk beeld van de wijk, de gemeenschapskracht, voorzieningen en de actualiteiten. Het wijkplan wordt in een uitvoeringsprogramma vertaald naar concrete acties.

5. wijkregisseur:   Door verminderde formatie in 2025 en daarnaast langdurig ziekte is er tijdelijk geen wijkregisseur aanwezig geweest.  Vanaf 1 april is er weer een wijkregisseur aanwezig.  Zij gaat een sterk netwerk opbouwen met inwoners, partners en verenigingen in de wijk.  De wijkregisseur positioneert zich als spil in de wijk, die met een helicopterview het totaaloverzicht in beeld heeft.

We zijn vooral in contact met inwoners tijdens de maandelijkse wijkmomenten, in de wijkvoorzieningen of tijdens aanwezigheid in de buurt en wijk. Het is voor inwoners duidelijk welke voorzieningen er in de wijk zijn, wanneer deze beschikbaar zijn en hoe zij  hieraan zelf kunnen bijdragen. De maandelijkse wijkmomenten zijn themagericht en passend bij de wijk.

Zoals hiervoor bij paragraaf 1.1.1.  is aangegeven is er inmiddels wijkregisseur die wijkmomenten gaat organiseren.  De thema's van de wijkmomenten passen bij de actualiteiten in de wijk of hebben een informatief karakter m.b.t vraagstukken die actueel zijn binnen de gemeentelijke organisatie.

Het is een lang gekoesterde wens om meer in controle te zijn voor de lange termijn inrichting van de openbare ruimte. We maken keuzes over de gewenste inrichting van de openbare ruimte in het DIOR (Duurzame Inrichting Openbare Ruimte) door het gewenste kwaliteitsniveau (opnieuw) vast te stellen. Dit vertaalt zich in investeringen die nodig zijn om te voldoen aan de gewenste kwaliteit. We geven sowieso invulling aan duurzaamheid. Daarnaast geeft het LIOR (Leidraad Inrichting Openbare Ruimte) invulling aan de eisen en wensen die wij voor onze openbare ruimte stellen aan derden. Tot slot maken we werk van het op orde krijgen van werkprocessen, beheersystemen en kwaliteitsniveaus. 

3. We hebben in 2025 een intentieovereenkomst met Enexis ondertekend en zijn in 2026 gestart met de onderhandeling voor het opstellen van een nadere overeenkomst. In de overeenkomst worden onder andere afspraken gemaakt over koppelingskansen. Het vergt een onderhandeling met Enexis om te bezien of we koppelkansen kunnen realiseren en waar de kosten vallen. Bij voorkeur zouden we ook de transformatorstations, die Enexis gaat plaatsen, groen inpassen. In totaal is  € 30.000 per jaar beschikbaar voor ondersteuning en realisatie. Het is afhankelijk van het onderhandelingsresultaat of dit voldoende is voor uitvoering conform wensen en afspraken.

Met het DIOR is de (integrale) inhoud van het onderhoud en de vervangingsprojecten in de openbare ruimte geborgd. Tot die tijd is aandacht gevraagd voor de projecten op de kortere termijn. De behoefte bestaat om verschillende doelstellingen meer in samenhang te benaderen en daarbij bij elk project een afweging te maken tussen potentiele koppelkansen. Dit krijgt vorm door vanuit een uniform format te werken waarin de werkvoorraad van projecten is weergegeven inclusief de koppelkansen vanuit de verschillende thema's. Met dit overzicht worden vanzelfsprekend de beleidsambities van Duurzaamheid in de openbare ruimte geborgd.

1. Via ons Omgevingsprogramma Groen nemen we klimaatadaptatie mee bij projecten in de Openbare Ruimte. Groencompensatie  meenemen in de netverzwaringsprojecten is één van de punten die we meenemen in de onderhandelingen met Enexis die we in het voorgaande punt 1.1.3 hebben toegelicht.  

De focus van veiligheid bij het programma Leefbaarheid ligt op buiten; de openbare ruimte. Daarbij zijn enkele aspecten het meest relevant voor de veiligheid in de openbare ruimte van de gemeente. Hierop wordt beleidsmatig de focus gelegd, naast de vele operationele werkzaamheden die van toepassing zijn voor het borgen van veiligheid. Het betreft veiligheidsbeleving, jeugd en veilige fysieke inrichting

1.  Er wordt een nieuw focusblad 2026 opgesteld waarin de beleidsmatige prioriteiten voor 2026 opnieuw worden bepaald.

De energietransitie bestaat op hoofdlijnen uit vier onderdelen: de omschakeling van fossiele brandstoffen naar duurzame energiebronnen, het verminderen van onze energiebehoefte, waar mogelijk van van het gas af gaan en het op orde krijgen van de energie infrastructuur. Dit zijn grote uitdagingen en hier zetten we stevig op in. Per onderdeel verschilt de aanpak, maar uiteindelijk willen we een robuust energiesysteem inrichten waarbij inwoners en bedrijven zoveel mogelijk worden ontlast en zelfvoorzienend zijn. Vanuit de regionale samenwerking in Powerport Moerdijk werken we samen met Moerdijk en Drimmelen aan de energie-infrastructuur van de toekomst. 

4. We hebben budget nodig om ondersteuning in te huren voor de contractonderhandelingen met Enexis. Zie hiervoor ook punt 1.1.3.

Om te komen tot een fossielvrije gemeente moeten we werken naar andere manieren van vervoer. Duurzame mobiliteit die kansrijk is binnen de gemeente Geertruidenberg knippen we in eerste instantie op in twee onderdelen: deelmobiliteit en de fietsinfrastructuur. Bij de fietsinfrastructuur kijken we naar de kansen voor het verbeteren van de bestaande netwerken of gewenste ontwikkelingen.

We verbruiken momenteel veel meer grondstoffen dan de aarde duurzaam kan leveren, terwijl de wereldwijde vraag naar grondstoffen blijft toenemen. Deze disbalans is op termijn niet houdbaar. Daarom werkt Nederland toe naar een volledig circulaire economie in 2050, met als tussendoel het halveren van het gebruik van primaire grondstoffen in 2030.

In een circulaire economie worden materialen en producten zoveel mogelijk hergebruikt als grondstof. Hierdoor neemt de afhankelijkheid van nieuwe grondstoffen af of verdwijnt deze zelfs geheel. De landelijke doelstellingen en maatregelen proberen wij op lokaal niveau toepasbaar te maken.

Tot nu toe hebben wij ingezet op drie pijlers:
1.    Het verminderen van huishoudelijk afval.
2.    Het ondersteunen van bedrijven bij hun transitie naar circulaire bedrijfsvoering.
3.    Het circulair inrichten van onze eigen organisatie.

Door de voorgenomen bezuinigingen op de budgetten voor circulariteit, zal onze inzet de komende jaren hoofdzakelijk gericht zijn op het reduceren van huishoudelijk afval. Deze activiteiten kunnen worden voortgezet vanuit het budget van team Afval. De ondersteuning van bedrijven en de verduurzaming van onze eigen bedrijfsvoering komen onder druk te staan.

Naast bijdragen aan het beperken van klimaatverandering is er ook een noodzaak ontstaan om ons voor te bereiden op het nu al veranderende klimaat. Van snikhete zomers, tot overstromingen in Limburg. Vanuit het Nationaal Deltaprogramma en de Nationale Adaptatiestrategie komt Nederland in beweging om onze leefomgeving aan te passen aan veranderende weers- en landschapsomstandigheden. Wij geven hier invulling aan door ons te focussen op het beperken van wateroverlast, droogte, hitte en overstromingen. Daarnaast streven we naar een betere bodem-, water-, en luchtkwaliteit ten aanzien van het milieu.
 

3.  Door prioritering in de werkzaamheden zal er dit jaar geen uitvoeringsagenda worden opgesteld.

We richten ons op het versterken van de weerbaarheid en het zelf oplossend vermogen van inwoners: enerzijds door gezonder te leven en waar mogelijk, tijdig te anticiperen op levensgebeurtenissen; anderzijds door het stimuleren van “meer omkijken naar elkaar”. We sluiten daarbij zoveel mogelijk aan op initiatieven vanuit de samenleving. Waar die nog ontbreken stimuleren we die. We zetten daarbij in op een brede aanpak die gericht is op de risicofactoren voor het ontstaan van gezondheidsachterstanden. Er worden concrete initiatieven ontwikkeld en gerealiseerd die zichtbaar zijn in de leefwereld van inwoners en direct positieve maatschappelijke en financiële effecten hebben.

We zorgen dat inwoners (meer) worden uitgedaagd om te bewegen en kiezen voor gezonde opties. We verbeteren de mogelijkheden voor inwoners om elkaar laagdrempelig te ontmoeten, te ontspannen en elkaar te helpen. De ontwikkeling van MFA Hooipolder is hierin een belangrijk initiatief. De businesscase MFA Hooipolder wordt in het voorjaar van 2026 uitgevoerd. Najaar 2026 start dan de planvorming- en procedurefase. Op basis van de juiste variant wordt in de daaropvolgende fase de aanbesteding gestart.

1. Wegens uitval van personeel heeft de beleidsvorming voor ‘Actief Leven en Vrijwilligerswerk’ vertraging opgelopen. waardoor dit niet in 2026 kan worden opgeleverd. Verwacht wordt dat dit beleidsplan aangeleverd wordt in de eerste helft van 2027, onder voorbehoud van te maken keuzes van de nieuwe gemeenteraad.

2. Om de kwaliteit te borgen is besloten om eerst het beleidsplan ‘Actief Leven en Vrijwilligerswerk’ op te gaan leveren, alvorens een uitvoeringsplan op te gaan stellen. Dit vanwege het feit dat we onze Sociale Basis zorgvuldig verder willen gaan opbouwen.

4. Vanwege personele krapte is het niet mogelijk geweest om dit Actieplan uit te werken. Om dit op te kunnen leveren is minimaal 1 extra fte nodig.

5. Als de businesscase is gerealiseerd, wordt duidelijk of planvorming en procedurefase zal kunnen starten.

6.  Met extra inzet wordt dit eind 2026/ begin 2027 gerealiseerd onder voorbehoud van keuzes van de nieuwe gemeenteraad.

De weg naar participatie in onze gemeente en regio is versnipperd. Dit is een landelijk knelpunt. Het leidt ertoe dat de talenten van inwoners onvoldoende worden aangesproken en zij daardoor minder in staat zijn om zich te ontwikkelen, een zinvolle bijdrage te leveren aan de samenleving en/of te voorzien in een eigen inkomen. Participatie vraagt expliciete aandacht op bestuurlijk en strategisch niveau, waarbij regionale samenwerking cruciaal is om het gewenste maatwerk te kunnen leveren. Daarom wordt de arbeidsmarktinfrastructuur hervormd. Vanwege de landelijke hervorming van de arbeidsmarkinfrastructuur komt er een regionaal Werkcentrum West-Brabant voor werkzoekenden, werknemers en werkgevers. Er is een projectorganisatie ingericht voor de realisatie van het Werkcentrum. Er wordt gewerkt aan 1 digitaal loket met locaties in de regio. De WerkgeversServicePunt(WSP)-dienstverlening gaat op in het Werkcentrum. In het regionaal Werkcentrum werken partijen samen om de bestaande middelen optimaal te benutten.  

Lokaal leggen we een stevigere verbinding tussen de WMO (begeleiding), participatie en inburgering waardoor een brede participatie en effectievere integratie plaatsvindt. Daarbij zoeken we verbinding met (regionale) partners. Het uitgangspunt hierbij is dat je altijd iets zinvols kunt doen in de gemeente of de regio en dat je dat vooral samen doet met anderen op een toffe plek.

In gemeente Geertruidenberg hebben we veel jongerenproblematiek die onze aandacht vraagt.  Via deze programmalijn willen we een trendbreuk forceren in zowel de beeldvorming over als de omgang met jongeren en gaan we –waar dat kan- jongeren vroegtijdig helpen om grotere problemen te voorkomen en/ of te verminderen. Er wordt extra inzet gepleegd op de gelijke kansen voor kinderen en jongeren. We doen dit vooral ook samen met kinderen, jongeren en hun ouders/verzorgers. We realiseren per 1-1-2027 een nieuw regionaal jeugdstelsel waardoor de ondersteuning eerder, lichter en makkelijker beschikbaar is zodat de oplopende inzet van jeugdzorg wordt geremd. En inwoners en professionals beter accepteren dat hobbels bij het leven horen. Dit vraagt een grote lokale inzet die zich richt op preventie en interne ontschotting waardoor duurzamere oplossingen worden gecreëerd. Op 1-1-2027 starten we met gemeente Drimmelen en onze samenwerkingspartners met het Stevig Lokaal Team (SLT). In de voorbereiding zijn we op 1-1-2025 gestart met de uitvoering van de Proof of Concept voor het SLT. In deze periode onderzoeken we op welke wijze we het SLT verder vorm kunnen geven zodat de omslag op 1-1-2027 zo geleidelijk mogelijk plaatsvindt.

1. In het bestuurlijk overleg met alle partners is besloten de uitbreiding van de POC vooral te richten op het collectief aanbod en het themagericht werken. De uitbreiding met alle vormen van jeugdhulp krijgt aandacht in de implementatie van het SLT per januari 2027. Dit is nodig om voldoende bezetting vrij te maken voor een succesvolle implementatie.

4. De samenwerking is in deze fase gebaseerd op informatiedeling. In de implementatiefase van het SLT worden de afspraken concreter, omdat taken en verantwoordelijkheden gekoppeld  gaan worden aan functionarissen. Verwachting is dat medio 2027 de samenwerking op het gewenste niveau is.

De bestaanszekerheid komt de komende jaren voor een steeds grotere groep inwoners onder druk te staan. In 2025 heeft de gemeenteraad het beleidsplan financiële zelfredzaamheid vastgesteld. Dit beleidsplan omvat een stevige inhoudelijke basis die richting geeft en samenhang biedt voor meer duurzame aanpakken en oplossingen. Met het nieuwe beleidsplan ondersteunt de gemeente inwoners bij het grip krijgen en houden op hun geldzaken. Het uitgangspunt is dat iedereen mee moet kunnen doen in de samenleving, ook wanneer het financieel even tegenzit.
 
In het plan staan preventie, vroegsignalering en passende ondersteuning centraal. De gemeente zet in op betere voorlichting, laagdrempelige hulp en samenwerking met lokale partners. Door financiële problemen bij laagdrempelige inlooppunten bespreekbaar te maken, zoeken mensen eerder hulp.
 
Daarnaast is er aandacht voor kansengelijkheid voor kinderen, armoedebestrijding en integrale schuldhulpverlening. In de uitvoeringsagenda zijn verschillende acties opgenomen om te ondersteunen bij de bestaanszekerheid als er (te) weinig inkomen in het gezin is om bijvoorbeeld kinderen te laten sporten of om schulden bij inwoners te voorkomen of af te handelen. Deze maatregelen komen in de komende periode tot uitvoering. 

1.  We zijn eerst de basis van financiële zorgverlening efficiënter en effectiever aan het inrichten, zodat we dadelijk eenvoudig stappen kunnen gaan zetten om de plannen te kunnen realiseren.

2 en 3.  In de tweede helft van 2025 is het Beleidsplan financiële zelfredzaamheid vastgesteld, echter hebben we vanwege het tekort aan personele capaciteit nog geen uitvoering kunnen geven aan de ontwikkeling van de uitvoeringsplan.

In de programmalijn 'Vrije inloop'  werken we volgens de methode van de Omgekeerde toets, waarbij de hulpvraag van de cliënt het uitgangspunt vormt en het te bereiken effect centraal staat. We gaan aan de voorkant breder kijken. Dit houdt in dat we de gehele situatie van de inwoner beter in beeld brengen en dat deze betrokken wordt bij de oplossing van de hulpvraag. We ontwikkelen een integraal wijkteam voor alle leeftijden dat aanwezig is in de kernen. Hierin combineren we de komende jaren de ontwikkeling van de sterke lokale teams/uitvoering Proof of Concept  (SLT jeugddomein) en het integraal werken in de basisondersteuning. Met de vaststelling van de integrale verordening sociaal domein in 2025 is een stevige juridische en inhoudelijke basis gecreëerd. De werkwijze wordt stap voor stap doorgevoerd in de dienstverlening aan inwoners. Veelal gebeurt dit indirect via de opdrachten die we geven aan maatschappelijke partners. Hiervoor worden de kaders voor de contractering van die partners  aangepast. 

3. Door personeelstekort is er vertraging ontstaan. Het overleg met de huisartsen dient nog geïnitieerd te worden. Hiervoor is geen budget nodig.

Transformeren van het sociaal domein naar een houdbare, toekomstbestendige, sociaal-maatschappelijke ondersteuningsstructuur. Inhoudelijk betekent dit een krachtige beweging naar de voorkant waarbij vragen vooral in en met de eigen leefomgeving worden opgepakt. Hierdoor blijven ze klein, wordt zelfredzaamheid versterkt en remmen we het beroep op geïndiceerde individuele voorzieningen. Om het transformatieproces te faciliteren is een focus op data en kostenbeheersing noodzakelijk om te kunnen sturen op maatschappelijke rendement en efficiency. Impactgedreven werken combineert het gebruik van data met wetenschappelijke kennis over de relatie tussen vraagstukken en interventies. 

2. Het sturingsmodel is niet gereed, de rapportagetool voor de verschillende stakeholders wordt in de loop van 2026 verder uitgewerkt, onder voorbehoud van te maken keuzes van de nieuwe coalitie.

3. Onder voorbehoud van te maken keuzes van de nieuwe coalitie, zullen we eind 2026 / begin 2027 onderzoeken welke methodiek passend is in relatie tot het beschikbare budget en de aanwezige bezetting. Om dit te kunnen borgen in het proces is structurele bezetting nodig die beschikt over specialistische kennis.

Op basis van demografische ontwikkelingen en de opgelegde taakstelling voor specifieke doelgroepen, creëren we woningruimte naar behoefte. Dit kunnen we op de volgende manieren realiseren:
•    nieuwe woningen bouwen;
•    niet-woningen transformeren;
•    de bestaande woningvoorraad aanpassen.

1. De in de begroting opgenomen indicator van circa 50 nieuwe woningen (netto) in 2026 sluit niet aan bij de actuele uitvoerings- en projectplanning. De gemeentelijke inzet is in 2026 daarom primair gericht op het stimuleren en versnellen van woningbouwinitiatieven, door procedures te stroomlijnen en ontwikkelingen voortvarend te begeleiden in de ambtelijke en bestuurlijke besluitvorming. Op basis van de huidige planning wordt in 2026 een substantiële bouwstart verwacht. Omdat de gemeente hierbij veelal een faciliterende rol vervult, zijn de daadwerkelijke startmomenten mede afhankelijk van externe partijen en kan de uiteindelijke omvang daarvan nog wijzigen.

Balans gaat zowel over het verdelen van de woningvoorraad als over de soorten woningen die we hebben in onze gemeente. We maken gebruik van de mogelijkheid om een percentage van onze woningvoorraad toe te wijzen aan onze eigen inwoners. Bovendien houden we rekening met een evenredige spreiding van doelgroepen zoals de uitstroom beschermd wonen, maatschappelijke opvang en statushouders. Daarnaast houden we bij herstructureren en nieuwbouw de verdeling van verschillende typen woningen en prijsklassen in het oog.

We gaan toe naar een actieve sturing uitvraag aan de voorkant in plaats van toetsing achteraf. De middelen om de regie te pakken zijn bijvoorbeeld:

• waar nodig en/of gewenst inzetten op een actief grondbeleid (te baseren op maatwerk);
• opleggen woningbouwprogramma en –differentiatie via de anterieure overeenkomst.

Bij alle nieuwe ontwikkelingen op het gebied van wonen worden inwoners betrokken. Op deze manier creëren we draagvlak en voelen inwoners zich betrokken en gehoord.
Op het abstracte niveau (gemeentebreed) is de gemeente daarbij aan zet vanuit de opgave. Per locatie gebeurt dit via de omgevingsdialoog die is gebaseerd op de door de gemeenteraad vastgestelde notitie burgerparticipatie. In het eerste geval is de gemeente de regisseur; in de tweede situatie is de gemeente toetsend.

Om te komen tot een verbetering van het vestigingsklimaat in de gemeente richten we ons op de thema’s toekomstbestendige bedrijventerreinen en ondernemerschap.
We leggen de focus bij het toekomstbestendig maken van bedrijventerrein Dombosch door kwaliteitsverbetering van het verblijfklimaat, we bevorderen de samenwerking tussen bedrijven op bedrijventerreinen Pontonnier/Dombosch en gaan onderzoeken of een energiehub op een bedrijventerrein realiseerbaar is.  We ondersteunen Geertruidenberg Maritiem met het uitvoeren van het maritiem programma. 
Ondernemers die starten staan we bij met een ondersteuningsaanbod dat opgezet wordt met lokale ondernemers.  En we organiseren een netwerkbijeenkomst (Connecting Event) voor ondernemers. 

We ondersteunen het bedrijfsleven bij projecten die bijdragen aan een circulaire en duurzame economie. Dit kan op verschillende thema’s zijn zoals energie infrastructuur, het vergroenen van de bedrijfsomgeving of reststromen omvormen tot grondstoffen. 
Samen impact maken om de duurzaamheid concreet vorm te geven vinden we belangrijk. Door de Groene Pluim aan een lokaal bedrijf uit te reiken willen we een koploper in de schijnwerpers zetten. 

Het overnachtingsaanbod in de gemeente breidt zich verder uit. Rijksmonumenten de Watertoren en De Schattelijn  worden omgevormd naar een hotel.  De opening van Postillion Hotel Breda-Biesbosch is voorzien in 2026, hiermee komen er 150 kamers bij. Het theaterhotel volgt later.  
Om het toeristisch aanbod te versterken zetten we in op het realiseren van een toeristisch overstappunt en voeren we projecten uit om het Halvezolenlijntje beter beleefbaar te maken. Ook doen we onderzoek naar subsidiemogelijkheden voor uitvoering van het inrichtingsplan Plassengebied en de haalbaarheid van een toeristisch investeringsfonds. 

Het aantal wettelijke taken bij gemeenten is in de afgelopen jaren sterk gestegen. Dit is ook zichtbaar in de groei die de gemeentelijke organisatie heeft doorgemaakt; van 124 fte in 2013 naar 195 fte in 2026. Ook zien we als gemeente dat de complexiteit van de samenleving en de maatschappelijke opgaven toeneemt. Het aanpakken van uitdagingen binnen de bestaande werkwijzen en organisatorische structuren werkt niet meer als vanzelfsprekend. Het is noodzakelijk om ook in de toekomst wendbaar en flexibel te blijven, om focus te houden op het realiseren van politiek-bestuurlijke en maatschappelijke ambities en om de juiste keuzes te maken voor inwoners. Daarom heeft het college opdracht gegeven om de organisatie te herijken. Het gaat daarbij om de implementatie van het programmatisch werken, het realiseren van een kwalitatieve doorontwikkeling en het organiseren van een passende organisatiestructuur. Een versterking van de organisatie vraagt om een structurele investering in formatie. Daarbij is door de krapte op de arbeidsmarkt het investeren in het werven en behouden van medewerkers met de juiste competenties cruciaal.

1. In april 2025 is een structuurinterventie doorgevoerd, gebaseerd op een indeling in drie domeinen en programmatisch werken. In het organisatieplan werden focuspunten voor de verdere doorontwikkeling van de organisatie benoemd, echter door diverse wisselingen in management en bestuur, is de uitwerking en implementatie vertraagd. Hoewel de basis is gelegd, is doorontwikkeling van de organisatie een opgave die in belangrijke mate wordt doorgetrokken naar 2026. Inmiddels is -na het vertrek van de adjunct directeur- een kwartiermaker benoemd. Onder leiding van de gemeentesecretaris en sámen met het MT zal een plan worden opgesteld en opgepakt.

2. Hoewel eerder overeengekomen formatieve uitbreidingen zijn gerealiseerd, staat de organisatie onverkort onder druk. Dit komt mede voort uit hoge doorstroom en inhuurpercentage. Ook het onderzoeksrapport Van de Laar (Aan de grens) geeft aan dat hier nog aandacht nodig is. In het doorontwikkelplan wordt nadrukkelijk aandacht gegeven aan de strategische personeelsplanning (SPP). Tegelijkertijd willen we investeren in een beter inzicht en overzicht in de formatie en uitnutting personele budgetten. Beter stuurinformatie is gewenst en noodzakelijk. Ook verwachten we optimalisaties te kunnen behalen uit verslimmen van onze werkprocessen en systemen.

We stellen samen met de gemeenteraad regels vast over burgerparticipatie we verstevigen de relatie tussen college en gemeenteraad. We zetten sterker in op onze communicatie naar buiten we investeren in dataverzameling en monitoring. 

We zetten onze inspanningen van de afgelopen jaren voort om de  kwaliteit en professionaliteit van onze dienstverlening te continueren en te verbeteren.

2. In verband met problemen in personele bezetting is er vertraging opgetreden. De planning is nog haalbaar maar afhankelijk of we tijdig kwalitatief goede mensen kunnen vinden.

3.  Is uitgesteld omdat we eerste de basis op orde moeten brengen. Dit wordt opgenomen in het ontwikkelplan (zie toelichtingen in 6.1.1).

Inwoners en ondernemers zijn voor de dienstverlening afhankelijk van de gemeente. We stemmen onze dienstverlening af op onze inwoners en ondernemers. We zijn een open en bereikbare gemeente.

We hebben samen met de gemeenteraad regels vastgesteld over burgerparticipatie. We zetten sterker in op onze communicatie naar buiten. We investeren in dataverzameling en monitoring. 

2.  In veel trajecten wordt het Relevant Gesprek toegepast. Bij grotere of complexere projecten wordt hiervoor vaak SIR als extern bureau ingeschakeld om het proces te begeleiden. Voor jongerenparticipatie is een ander gespecialiseerd bureau ingezet. Ook daar blijft het Relevant Gesprek echter het leidende instrument, conform de afspraken met de gemeenteraad. Een belangrijk aandachtspunt is om zicht te houden op de input van stakeholders. Door personele wisselingen of overdrachten raakt deze input soms op de achtergrond, waardoor stakeholders zich niet altijd herkennen in later gepresenteerde plannen.

Lastendruk is in balans met de ambities die vanuit alle opgave zijn geformuleerd. 

Inwoners en partners hebben inzicht in de wijze waarop wij conform wet- en regelgeving onze middelen besteden en de mate waarin we de doelen realiseren.