7.1 Inleiding
Financiën
Een financieel gezonde gemeente blijven is een opgave op zichzelf in deze onzekere tijden. We zullen eerst moeten kijken naar wat we moeten doen voordat we kunnen kijken naar wat we nog meer willen doen. We zullen daarin prioriteiten moeten stellen en veiligheidskleppen moeten inbouwen om ervoor te zorgen dat we voldoende vet op de botten houden om tegenvallers op te kunnen vangen en niet alleen op de korte, maar ook op de langere termijn aan onze taken en verplichtingen te kunnen blijven voldoen.
Organisatie
Het is noodzakelijk dat wij een ambtelijke organisatie hebben die toekomstbestendig en van voldoende omvang is zodat we invulling kunnen geven aan onze ambities en de maatschappelijke opgaven waarvoor we de komende jaren staan. We vinden het belangrijk dat capaciteit, kennis en kunde en ondersteunende processen in balans zijn met onze ambities en maatschappelijke opgaven.
We realiseren ons dat we een kleine gemeente zijn en dat we op sommige beleidsterreinen slagkracht missen. Er is sprake van krapte op de arbeidsmarkt. We merken dat het lastiger wordt om voldoende en goed personeel te werven. Reële ambities ten opzichte van de beschikbare capaciteit en financiële middelen zijn dus noodzakelijk. Op sommige onderdelen moeten we kiezen of we de werkzaamheden nog zelf uitvoeren.
7.2 Missie
Missie Financiën
We willen een financieel gezonde gemeente blijven door gemeenschapsgeld op een zorgvuldige, doelmatige en rechtmatige manier te besteden. De lasten en baten die we hebben moeten bijdragen aan de opgaven die we geformuleerd hebben.
|
Missie organisatie
| De organisatie van de gemeente Geertruidenberg wil een toekomstbestendige en robuuste organisatie zijn zodat voldaan kan worden aan de politieke ambities en maatschappelijke opgaven waarvoor we de komende jaren gesteld staan. |
7.3 Strategische doelen en maatschappelijke effecten
Strategische doelstellingen Financiën
Binnen de opgave Financiën zijn strategische doelstellingen geformuleerd die samen de volledige opgave omvatten:
1. We zorgen voor een structureel sluitende begroting met ruimte voor tegenslagen.
2. We hanteren vastgestelde, waaronder wettelijke, objectieve en meetbare criteria en ratio’s.
3. We ontsluiten de P&C-producten voor iedereen en op een eenvoudige manier.
4. We streven meer inzicht in de (financiële) voortgang van alle opgaven na.
5. We zorgen ervoor dat bestedingen rechtmatig worden gedaan.
Strategische doelstellingen Organisatie
Binnen de opgave Organisatie zijn strategische doelstellingen geformuleerd die samen de volledige opgave omvatten:
1. We brengen in beeld hoe onze organisatie is ingericht en welke kennis en kunde we in huis hebben om de opgaven waar we voor staan het hoofd te kunnen bieden.
2. De gemeente Geertruidenberg onderscheidt zich ten opzichte van andere vergelijkbare werkgevers door in te zetten op aantrekkelijk werkgeverschap
3. We onderzoeken onze huisvesting. Voldoet het “huis van de gemeente” nog aan de vereisten op het gebied van het hybride werken, duurzaamheid en de consequenties van het werken aan maatschappelijke opgaven?
Wat willen we bereiken?
A. Financiën
De lastendruk is in balans met de ambities die vanuit alle opgaven zijn geformuleerd
B. Financiën
Onze inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners hebben inzicht in de wijze waarop wij conform wet- en regelgeving onze middelen besteden en de mate waarin we de doelen realiseren
A. Organisatie
Capaciteit, kennis en kunde en ondersteunende processen (zoals het gebouw, de faciliteiten en informatiehuishouding etc.) zijn in balans met de omvang van de politieke ambities en maatschappelijke opgaven
B. Organisatie
Samen met inwoners, ondernemers, partners en andere belanghebbenden geven we invulling aan de maatschappelijke opgaven waar we voor staan
C. Organisatie
Kundig personeel aantrekken, binden en boeien
7.4 Inspanningen
Wat gaan we daarvoor doen?
Financiën:
• Er zijn extra inspanningen noodzakelijk in het kader van de uitvoeringstaken WOZ / BAG / Belastingen. Deze hebben betrekking op de bekostiging van de intensivering van ambtelijke inzet.
• We gaan optimaal gebruik maken van provinciale, landelijke of Europese subsidies zoals ook terug komt bij ‘Organisatie’.
• We gaan de inzet van Pepperflow door ontwikkelen en communiceren overall over onze inspanningen en benoemen daarbij ook de financiële consequenties.
• De financiële verordening en budgethouders- en mandaatregeling worden aangepast.
Organisatie:
Om de strategische doelstellingen van alle opgaven te bereiken zijn extra inspanningen noodzakelijk. Deze hebben enerzijds betrekking op de bekostiging van diverse projecten en anderzijds op de intensivering van ambtelijke inzet. Het is noodzakelijk om extra middelen en capaciteit in te zetten voor de organisatie.
Het werken aan maatschappelijke opgaven
De komende jaren werken we aan onze maatschappelijke opgaven. De samenwerking met onze inwoners, partners en andere belanghebbenden is hierbij een belangrijke randvoorwaarde. Het werken vanuit de maatschappelijke opgaven vraagt naast het maken van realistische keuzen ook meer duidelijkheid en scherpte in verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen raad (kaderstellend, controlerend, richtinggevend en volks vertegenwoordigend), college (hoe geven we invulling aan de kaders) en de ambtelijke organisatie (uitvoering geven aan). Om deze manier van werken verder vorm te geven is het belangrijk om nog meer te investeren in de verbinding tussen raad, het college en de organisatie. Ook burgerparticipatie krijgt hierin een belangrijke rol. Voor een deel van de kosten die hiermee samenhangen is er dekking vanuit de reserve organisatieontwikkeling.
Extra inzet op data gedreven werken en het optimaal benutten van beschikbare subsidies
Als gemeente hebben we de beschikking over veel data en (straat)informatie. Door slimme combinatie van data en (straat)informatie kunnen we nog beter in beeld brengen waar we op moeten inzetten om onze maatschappelijke opgaven het hoofd te kunnen bieden. Op dit moment maken we nog niet optimaal gebruik van verschillende data. In de verschillende maatschappelijke opgaven wordt ook de wens uitgesproken om analyse van data. Gelet op de vraag hiernaar vanuit de verschillende maatschappelijke opgaven willen we daar ook op inzetten door een data-analist aan te trekken die de beschikbare data kan analyseren en op een (geo)grafische wijze kan presenteren.
Er zijn verschillende subsidieregelingen beschikbaar op verschillende beleidsterreinen. We maken daar nog onvoldoende gebruik van. Daarom is het noodzakelijk dat we kennis en kunde in huis organiseren zodat we optimaal gebruik maken van beschikbare subsidieregelingen. De kosten met betrekking tot de capaciteit die daarvoor nodig is worden met het binnenhalen van de subsidies weer terugverdiend. De verwachting is dat dit uiteindelijk kostenneutraal is.
De gemeente moet zich onderscheiden als aantrekkelijk werkgever
De ontwikkelingen in de samenleving vragen om een andere rol van de gemeente en een andere manier van werken van medewerkers. Dat gebeurt onder andere door sterk in te zetten op het zijn van een wendbare organisatie langs de pijlers van zelforganiserende teams en opgavegericht werken. Het is belangrijk dat we talentontwikkeling inzetten om aan deze veranderende rol invulling te geven en aan de andere kant bieden we ons huidige personeel daarmee carrièreperspectief en / of doorgroeimogelijkheden. Om dit handen en voeten te geven wordt het opleidingsbudget opgehoogd en daarmee geven we ook uitvoering aan de door de gemeenteraad aangenomen motie van Morgen!.
Bovendien liggen onze prioriteiten op de thema’s als aantrekkelijk werkgeverschap zoals hiervoor ook al benoemd en het (ver)binden en boeien en behouden van medewerkers. Er is sprake van krapte op de arbeidsmarkt. We merken dat het lastiger wordt om voldoende en goed personeel te werven. We moeten op zoek naar eigentijdse manieren om ons wervings- en selectiebeleid vorm te geven en fors investeren op het zijn van een aantrekkelijke werkgever. Als kleine gemeente in onze regio is het voor ons van belang om aantrekkelijke primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden te hebben die zich verhouden tot het werk dat hier moet worden verricht. Daarnaast zijn een inspirerende huisvesting, goed werkklimaat en sfeer, goede onboarding en opvolging na vertrek van medewerkers belangrijk om medewerkers te behouden. Duurzame inzetbaarheid is ook een belangrijk thema hierbij. Het peilen van de behoefte bij de huidige medewerkers en reeds beschikbare data betrekken we hierbij. Ook het medewerkersonderzoek zetten we hiervoor structureel in.
Tegelijkertijd moeten we ook realistisch zijn wat betreft onze mogelijkheden als kleine gemeente. Daarom zullen we ook in samenwerking met andere (regio)gemeenten moeten zoeken naar slimme oplossingen om voldoende carrièreperspectief of doorgroeimogelijkheden aan medewerkers te kunnen blijven bieden.
Het is belangrijk dat HR in de organisatieontwikkeling hierbij goede ondersteuning biedt. Daarom maken we binnen HR een professionaliseringslag zodat onze diensten nog beter aansluiten.
Communicatie
In 2022 is een eerste aanzet gemaakt voor een communicatievisie die nog aangevuld wordt met de speerpunten vanuit het coalitie- en collegeakkoord. De kern van de visie is dat wij een open en benaderbare gemeente zijn die luistert en in gesprek gaat met haar inwoners, ondernemers, maatschappelijke partners en andere stakeholders. We pakken ons beleid en de uitvoering daarvan zoveel mogelijk samen op.
Bovendien is het van belang dat er in communicatieve zin voldoende aandacht wordt besteed aan het werken aan de maatschappelijke opgaven. Zowel extern als intern gericht. Met name in het 2023 vraagt dit extra capaciteit en budget.
|
Financiën
- Met betrekking tot het onderzoek naar de toekomst van de WOZ/BAG is er in 2023 een doorkijk gemaakt om de werkzaamheden van WOZ/BAG/Belastingen toekomstbestendig te borgen van wege het aflopende contract met TOG. De einduitkomst is dat de overeenkomst met TOG niet wordt verlengd en dat de gemeenteraad gevraagd is om in te stemmen met het overdragen van de taken aan het Samenwerkingsverband Vastgoedinformatie Heffing en Waardebepaling (SVHW) waar ook de gemeenten Altena en Drimmelen bij zijn aangesloten. De raad heeft hiermee op 23 november 2023 ingestemd. Met het onderbrengen van de WOZ/BAG/Belastingen bij het samenwerkingsverband SVHW kunnen we de continuïteit en kwaliteit van zowel onze dienstverlening als het werk behouden en kunnen de kosten laag blijven. In 2023 is extra capaciteit besteed aan de inrichting van een nieuwe belastingapplicatie (begin 2024) aangezien geen ondersteuning geleverd op de oude software werd geleverd.
- In 2023 is het helaas niet gelukt om een subsidie coördinator aan te trekken. Desondanks zijn in 2023 voor de verschillende programma's subsidies/specifieke uitkeringen aangevraagd en ontvangen.
- In 2023 heeft een doorontwikkeling van Pepperflow plaatsgevonden. Ten opzichte van 2022 zijn naast de begroting en jaarstukken ook de voorjaarsnota, najaarsnota en slotwijziging via Pepperflow tot stand gekomen. Voor de raadsleden is de mogelijkheid gecreëerd om de technische vragen bij de onderdelen van de P&C documenten in Pepperflow te kunnen stellen. Hiermee hebben raadsleden inzicht in de vragen die door collega raadsleden zijn gesteld. In deze jaarrekening rapporteren we op hoofdlijnen over de diverse inspanningen.
- De mandaatregeling en budgethoudersregeling zijn in 2023 geactualiseerd en op respectievelijk 4 april en 2 mei vastgesteld. De actualisatie van de financiële verordening is in verband met de invoering van de rechtmatigheidsverantwoording doorgeschoven naar 2024. In 2023 is voor de rechtmatigheidsverantwoording een aparte nota opgesteld.
Organisatie
Het afgelopen jaar heeft onze gemeentelijke bedrijfsvoering aanzienlijke ontwikkelingen doorgemaakt om onze dienstverlening te verbeteren en maatschappelijke doelen effectiever te realiseren. Hieronder volgen de belangrijkste initiatieven die zijn ondernomen:
- Opgavegericht werken: We hebben een opgavegerichte aanpak omarmd waarbij nauwe samenwerking met inwoners, partners en belanghebbenden centraal stond. Burgerparticipatie en duidelijke verantwoordelijkheden tussen de raad, het college en de ambtelijke organisatie waren cruciaal.
- Aantrekkelijk werkgeverschap: om ons te profileren als aantrekkelijke werkgever hebben we, ondanks de uitdagingen van een krappe arbeidsmarkt, geïnvesteerd in huisvesting, arbeidsvoorwaarden, en talentontwikkeling.
- Budget, capaciteit en focus: realistische ambities werden gesteld binnen de beschikbare middelen en capaciteit, met nadruk op samenwerking met andere overheidsinstellingen om efficiëntie te bevorderen.
- Dienstverlening: onze dienstverlening werd getransformeerd om meer toegankelijk, deskundig en responsief te zijn zowel online als offline.
- Impact van externe factoren: externe factoren zoals COVID-19 en geopolitieke spanningen werden aangepakt met snelle en flexibele reacties om de impact op onze dienstverlening te minimaliseren.
- Plaats- en tijdonafhankelijk werken: we hebben geïnvesteerd in infrastructuur en beleid om hybride werken mogelijk te maken, met herinrichting van het gemeentehuis om flexibel werken te ondersteunen.
- Personeel en organisatie: een herziening van onze HR-strategie was gericht op zelforganisatie, talentontwikkeling en het bieden van aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden om talent aan te trekken en te behouden.
- Juridische kwaliteitszorg: investeringen werden gedaan in conflictvaardigheden en contractbeheer om effectieve communicatie te bevorderen en geschillen op te lossen.
- Nieuwe wetgeving: de invoering van nieuwe wetgeving, met name op het gebied van digitale toegankelijkheid en de omgevingswet, vereiste extra aandacht en capaciteit om aan de wettelijke vereisten te voldoen.
- Regionale samenwerking: intensivering van regionale samenwerking was een strategische prioriteit om gezamenlijke doelen te bereiken en efficiëntie te bevorderen.
- Planning en control: onze planning en control cyclus waarborgde financiële transparantie en verantwoording, waardoor ons beleid op een gezonde financiële basis kon worden ontwikkeld en uitgevoerd.
- Wet Open Overheid: we hebben aandacht besteed aan de implementatie van de Wet Open Overheid met een focus op actieve openbaarheid en transparantie in onze processen en besluitvorming.
- Communicatie: onze communicatievisie werd verder ontwikkeld om heldere, eenvoudige en tijdige informatievoorziening te bevorderen, zowel intern als extern, om transparantie en betrokkenheid te stimuleren.
|
